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Modèle métrologique d’entreprise : Quand tout part (ou non) de la stratégie

Il existe de nombreuses démarches qui visent à répondre à la question clé : Comment décliner la stratégie de l’entreprise en objectifs mesurables ?

Lorsqu’on met cote à cote ces démarches on constate un focus important sur le processus et un focus beaucoup plus faible (voire inexistant) sur la qualité des mesures et du système de mesure autrement dit la qualité du système métrologique[1].

« La métrologie d’entreprise est la discipline qui perçoit l’entreprise en termes de métriques,

et aide à l’analyser en s’appuyant sur les mesures. »

Qu’est que le modèle métrologique d’entreprise ?

Le modèle métrologique est l’ensemble structuré des métriques portant sur le Système Entreprise.

Le modèle métrologique « ratisse » de façon progressive, agile l’ensemble des métriques utiles à l’entreprise, avec en parallèle un effort constant de structuration.

Le « ratissage » peut avoir de multiples origines (d’où viennent les métriques) : de la stratégie, de la vision processus, de la vision objets métier, de programmes de transformation, de champs d’activité, de considération géographiques (sites), etc.

La structuration du modèle métrologique s’intéresse :

  • Au rapport des métriques entres elles :
    • Vision arborescente : telle métrique globale de performance se décline en telles sous métriques,
    • Combinaison de métriques : telle métrique se calcule par ratio de deux métriques,
    • Contribution d’une métrique à une autre (métrique d’éclairage du contexte, de l’environnement d’une métrique de performance),
    • Gestion d’agrégats – telles métriques se consolident de telle façon,
    • Etc.
  • A l’alignement sur les objets de l’entreprise, organisés par packages suivant le domaine d’analyse.

 

Le tout formant la matière première pour couvrir les champs de pilotage et d’analyse que sont :

  • L’entreprise elle-même, dans son fonctionnement quotidien, sa performance ;
  • La qualité de construction de l’entreprise, de ses transformations ;
  • Et l’environnement de l’entreprise, le marché, les opportunité.

A quels problèmes doit-il répondre ?

C’est enfoncer une porte ouverte de dire qu’il y a une prolifération des indicateurs, mesures au sein des entreprises. Chacun à son niveau peut disposer d’une liste d’indicateurs pour ses besoins. Chacun à son niveau peut même construire ses propres indicateurs (facilité en cela par l’émergence des outils de self BI venant compléter la shadow BI ou plus simplement l’excel à tour de bras). Chacun à son niveau est challengé dans son travail par des chiffres, des mesures, des indicateurs.

Pour finalement constater bien souvent une absence de cohérence globale, de lisibilité et d’accès d’ensemble, conduisant à une perte d’énergie due à :

  • Des conflits d’écart – chacun ses chiffres,
  • Des charges de reconstitution de l’origine d’indicateurs pour bien les interpréter (travaux de lineage),
  • De la perte du sens de tel indicateur par rapport à la stratégie d’entreprise (désalignement),
  • De la redondance de calculs,
  • Des efforts d’accès difficiles aux bonnes données,
  • Devoir pallier en les construisant comme on peut, des chiffres non prévus dans les systèmes BI existants,
  • La mise en évidence de biais pouvant remettre en cause les chiffres exposés,
  • De la tension entre des indicateurs contradictoires,
  • Etc.

 

Le modèle métrologique d’entreprise vise à répondre à tout cela, en mettant entre les mains de l’entreprise une architecture d’ensemble des métriques, cohérente, alignée sur les enjeux de l’entreprise, intégrée au Système d’Information et non à coté, documentée et matière première pour produire les outils de pilotage via la production de tableau de bord porteurs de sens.

Notre proposition de valeur : définir le modèle métrologique en partant du point de vue de l’architecture d’entreprise

Il n’existe pas d’approche méthodologique, de niveau architecture d’entreprise, pour la définition et la mise en œuvre d’un modèle métrologique.

Les démarches existantes ne couvrent pas l’ensemble de ce qu’il est nécessaire de réaliser pour projeter un modèle métrologique dans le Système Entreprise. Elles se concentrent majoritairement sur la définition de métriques en partant d’objectifs (client, finance, processus…). Elles se limitent à la performance, sans apporter de guide pour l’intégration au sein du Système Entreprise. Majoritairement, les systèmes support à la métrologie (les systèmes décisionnels) sont vus comme « à côté » du S.I.

En s’appuyant sur une démarche d’architecture d’entreprise (Praxeme dans notre cas), cela permet une construction et une mise en œuvre qui n’oublient aucune dimension (intention – stratégie, organisationnelle, sémantique, IT, géographique…), et assurent l’alignement entre la définition du modèle métrologique et la réalité de son implémentation.

 

Au-delà du « pourquoi » de la métrologie, le cadre de la méthode publique Praxeme apporte le « comment », délaissé par les démarches existantes.

Comment construire le modèle métrologique ?

Le modèle métrologique se construit au travers des différents procédés de la méthode (voir celui sur la modélisation de la performance).

 

Les procédés peuvent être mis en œuvre dans deux types de démarches :

  1. La démarche descendante (top/down) : partir du besoin d’analyse ou des préoccupations majeures (par exemple : la stratégie, les objectifs) et en déduire les métriques nécessaires, jusqu’aux données élémentaires entrant dans les calculs.
  2. La démarche ascendante (bottom/up) : d’abord recenser les données élémentaires disponibles, puis définir les mesures et les structurer entres elles ;

 

Ensuite, il s’agit de projeter ces éléments dans le Système Entreprise : son organisation, sa géographie, son écosystème, son Système d’Information.

C’est ici qu’une démarche d’architecture d’entreprise est essentielle. Elle va structurer et permettre une projection du modèle métrologique alignée et cohérente sur toute ou partie de l’entreprise concernée.

Elle répond aux questions suivantes : Une fois un ensemble de métrique défini pour éclairer une stratégie, comment s’assurer qu’il est correctement attaché aux processus ou aux objets métier concernés, comment s’assurer de sa bonne implémentation dans le Système d’Information, comment s’assurer qu’il est bien compris et bien représenté, etc. ?

Pour aller plus loin

Vous pouvez retrouver une introduction et le détail nos travaux sur la métrologie d’entreprise ici : https://www.conix.fr/guide-metrologie-praxeme-architecture-entreprise/ et ici https://www.praxeme.org/download/metrologie-introduction/

 

Dans ce travail vous trouverez un effort important de terminologie, la présentation du modèle métrologique, ses composants, sa formalisation, les compétences nécessaires… ainsi que la présentation des différents procédés que nous avons élaborés depuis.

Pour rappel :

Ce travail s’inscrit dans la cadre l’open method Praxeme sous licence Creative Commons. Nos contributions sont dans cet esprit et sont donc ouvertes à toutes critiques et compléments …

Bonne lecture.

[1] Constat conforté par un état de l’art que nous avons effectué sur les différentes démarches d’expression d’une stratégie et de sa déclinaison en mesures et indicateurs (voir dans le schéma les exemples de démarches analysées)